冲击式晋升

什么是冲击式晋升
劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter)在“彼德原理”中把不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员升调到组织的高一层级的一个可有可无的、无比有好的职位上,称之为冲击式晋升。

冲击式晋升是假晋升。获得晋升的员工并没有比以前担负更重职责,并没有在新职位上完成多于原先的职位的工作量,有时简直是在制造一大堆无意义、无价值的工作机会和垃圾。冲击式晋升这类的假晋升是造成层级组织机构臃肿、冗员众多、人浮于事的原因之一。

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常见的现象
由层级组织学我们可以得知,每个兴盛的组织都有一个特点:管理阶层蓄积了许多冗 员,包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如,有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁!

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似是而非的结局
韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名,这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司 把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去(总公司大楼造价达三百 万美元)。

总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上,它距离最近的录音室也有好几英里路 程。然而,总公司里的人总是不停地忙碌,他们撰写报告、规划图表,并忙着安排与人会谈 的时间。

最近,该公司宣布大幅改组高层人事,目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取 代原先的四名,同时增加一位总裁的联络助理。

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冲击式晋升的实施原因
那么层级组织为什么会采用诸如冲击式晋升这类假晋升策略呢?彼德认为,成功的冲击式晋升有如下成效

1、隔离冗员而使其他员工专心工作,通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使作业更流畅。

2、掩饰升迁政策的失败。如果他承认XX确实不胜任,旁观的人便会想:“在给XX最后一次晋升前,组织早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的(指对员工和旁观者而言,对层级组织专家则另当别论)。

3、鼓励员工土气。有些员工至少会想:“连XX这样的人都能晋升了,我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言,冲击式晋升是个极大的诱惑。

4、维护该层级组织的安全,尽管XX不能胜任,但不能开除他一一因为他或许熟悉组织的业务,他若跳槽到竞争对手的组织中,可能导致危险。



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